一、绩效方程式图示

绩效方程式（如所示）展示的是影响绩效的变量。要想获得好的绩效，自己必须能力足够强，一定要有非常积极的态度。态度不积极，不愿意干，能力再强绩效也高不了。能力也强，态度也积极，条件也好，但是没环境也不行。在中国，很多受政府政策管控的行业，受外部环境的影响很大，比如政策对房地产业的影响，使房地产业大起大落。

绩效方程式

二、绩效方程式解析

（一）能力如何提升

能力提升的方法有招聘和任用、培训与开发、留住人才三个。企业一定要招聘到合适的人，而且要知人善用，这样才有助于企业能力的提升。不断有新的、有能力的员工加入，会对原有的员工产生很大的冲击，他们会想办法提升自己的能力，因为如果不提升就只有被淘汰，这样就形成企业人力资源的良性循环，使组织能力不断提升。

用人要用其所长，用其所爱。用其所长是根据他所擅长的能力，安排合适的岗位；用其所爱，就是看他最喜欢干什么事，这与他的人生规划相关。他不想干的事，你怎么让他干他都干不好。如果他想干的事，不用你管他，他一定干得非常好。

能力既包含个人的能力，也包含组织能力。留住人才的同时，一定要做到淘汰庸才，组织的整体能力才能得到提升。

（二）工作态度

怎么解决工作态度的问题呢？第一，我们一定要有一些经济上的激励政策，包括绩效、薪酬、股权期权等。第二，要有各种非薪酬的激励制度。非薪酬激励制度在设计上有很大的空间，其制订依据是“需求原理”。第三，加强个人的激励能力，包括管理者对员工的激励和员工对管理者的激励。如果个人的激励能力比较强，就解决了工作态度问题。在整个企业层面，文化建设是我们改变态度的根本举措。尤其是在中国，经济发展很快，但社会道德的水平不仅没有同步提升，反而下降，在这种情况之下，一定要加强文化引导。一家没有强大文化的企业，不可能发展成大企业。

（三）资源

要想获得好的绩效，一定要有好的资源。在一般的小企业，老板会给各方面支持，但是对于集团化的公司来说，就有一点技术上的问题了。比如集团化公司总部职能中，一定要包含服务职能，因为总部各个部门就是为其他事业部服务的。要想取得好的绩效，企业一定要明白，给所有想要获得高绩效的人，提供相关的条件和资源支持。

（四）环境

这里的环境指的是外部环境。

完全国有、垄断行业的企业，比如中石油、中石化、中国移动、中国电信、中国联通、中国银行、工商银行等，这些行业最大的环境是政策。快销品企业，比如餐馆、服装这些行业，最大的环境是经济环境和消费者环境。有的企业专门给中石化服务，有的企业专门给华为服务，有的企业专门给富士康服务，这时最大的环境是客户。

如何利用环境提升绩效呢？第一，如果有能力改变环境，就去改变它。如果我们很强，客户比较弱，我们可以改变客户、改变环境，或者想方设法影响决策者。第二，如果没有能力，就适应环境或者选择环境。在不同行业有不同的应对方法，要想获得好的绩效，我们总是有很大努力空间。

三、成功绩效管理的12大要点

最后我们总结一下成功绩效管理的12大要点：

要点一：建立符合企业战略目标的绩效指标体系。 记住一点，总经理的指标承载了公司的战略目标。

要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分。 全部环节是指五个阶段，必须关注“全部环节”！这里容易犯的错误是——重考核、轻过程。

要点三：建立公开、开放、充分沟通的绩效管理系统。 不管是哪个阶段，一定要充分地沟通。如果沟通不充分，绩效管理一定有问题，尤其是上下级之间的沟通最为重要。

要点四：领导者的承诺、参与和支持。 董事长、事业部总经理，一定要直接参与和支持！

要点五：要与激励机制挂钩，强调解决问题。 考核结果的运用：第一，要与激励机制挂钩；第二，强调问题的解决，怎么解决问题呢——提升能力、改善绩效。

要点六：指标数目尽可能少。

要点七：强调员工参与。 定目标值、定指标是项全员工程。

要点八：绩效目标要持续改进， 否则我们就没有生存的空间。

要点九：考核结果为正态分布。 如何知道考核结果是不是正态分布呢？试运行！

要点十：以考核指标和工作表现为依据进行考评，避免个人情感因素的影响。 指标的提炼非常重要，并且要客观衡量，否则主观感情色彩就会影响考评的结果。

要点十一：不同对象的考评内容和考评方式有所区别。 不同的对象，考核内容当然不一样。考核的方式有的是定量指标，有的是定性指标，有的是一个月考核一次，有的是一个季度考核一次，有所区别。

要点十二：将考评工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 怎么体现？随时记录，而且发现问题就面谈。

【深度学习12】绩效管理的10大困扰

许多企业都在实施绩效管理，希望以此让企业获得更好的绩效。但是，实施后，多数企业都比较失望，因为他们深切体会到，要想让绩效管理获得成功实在不易！

那么，绩效管理为什么难？是什么原因导致我们做不好绩效管理？又有什么问题在困扰着我们？

根据多年企业管理顾问和管理培训经验，我们总结出绩效管理的10大困扰，也正是这10大困扰导致绩效管理失败。

（1）绩效考核不考核绩效。 绩效考核到底应该考核什么内容呢？请看下面的案例。

某电子公司半年前决定实施绩效考核，并采用浮动工资制，浮动工资的多少根据绩效考核结果决定。这家公司根据不同的岗位将员工分成管理人员、技术人员和业务人员三大类，分别使用三张不同的绩效考核表，每一张绩效考核表都包含三方面的指标：工作态度、工作能力和工作绩效，每月考评一次。

在第一次绩效考核的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人都不知道如何考核，考核结果让人啼笑皆非。在人力资源部的努力下，绩效考核坚持了5个月，基本上是走形式。后来，公司决定取消绩效考核。

几个月的绩效考核最终草草收场，变成了一场风波。公司总经理和人力资源部经理都在反思，知道有问题，但是，不知道问题出在哪里。

那么，问题到底出在哪里呢？

问题就出在考核指标上！

首先，设想一下，全公司这么多不同的岗位，仅仅使用三套考核指标能行吗？以管理人员为例，试问，什么叫“管理人员”？公司的总经理是不是管理人员？一个部门主管算不算管理人员？事实上，每一位管理人员，其工作职责不同，工作任务也是不一样的。既然他们做的工作不一样，又怎么能够拿同样的指标来考核呢？

其次，工作态度、工作能力这些并不是他们的工作内容，为什么要拿来考核呢？这样考核的结果，往往会导致“工作和考核两层皮”。如果要做的事情不考核，员工干嘛还要认真做呢？并且，考核的内容根本就不是员工正在做和要做的事情，这样的考核还有什么意义呢？

也就是说，案例中所谓的绩效考核，根本就没有考核绩效。这种情况在很多企业都存在，只是表现的方式不同而已。

例如，有的企业实施的绩效考核，是全公司所有的人都使用一张考核表，考核项目当然都是一样的“德、勤、能、绩”。为什么在绩效考核中考评这些东西？绩效考核就应该考核绩效，干吗非要把德、勤、能也搅在里面？这样说，并不是认为德、勤、能、工作态度和工作能力不重要，而是不要把这些放到一起考评，不要把这么多内容都统统放到绩效考核这个筐里！这个筐的容量是有限的，这个筐的设计是针对“绩效”的，并不适合装别的东西。

那么，什么是绩效呢？所谓的绩效，就是员工的岗位职责履行得如何，任务完成得如何？该干的活，干得如何？这才是绩效，其他的东西都不是绩效，不应该放在绩效考核中。所以，员工做什么就考什么，没做的事情就不要考评！

由此，我们还得出一个结论：考核之前必须要做一件事，就是明确每一个岗位的职责和任务。如果各个岗位的职责、任务都不清晰，不知道各个岗位该干什么，那么凭什么说人家干得好或不好呢？

关于工作态度并不是绝对不考评，要分清楚情况。如果是服务业，如酒楼、宾馆或旅行社，那么工作态度就是提供给客户服务的重要组成部分，员工的工作态度将会影响这类企业的服务质量，工作态度也就属于员工的工作内容了。干什么，就考评什么，这种情况下，当然就应该考评工作态度！

但是，我们应该把工作态度分解成一些具体的行为规范。例如，酒楼迎宾小姐的工作态度就应该是：①面带微笑；②双唇微开，露出牙齿；③目视客人，上身向前微倾；④右手展开，向酒楼方向呈45度角指引客人；⑤同时说道：“欢迎光临××酒楼，请问……”这就是迎宾的工作态度！考核指标中，并不会出现抽象的“工作态度”这四个字，而是一些可以客观衡量的行为规范。

为什么我们做绩效考核的时候，经常说KPI呢？因为我们的精力和资源是有限的。如果我们弄了一大堆考核指标，二十几项，考核会实施不下去。因此，我们不是什么都要考核，而是只抓最重要的。

站在被考核者的角度，考核指标有什么，他们就重视什么。所以，我们不能把一个人所干的所有内容都进行考核，否则，就无法突出重点，导致考核过程复杂。

考核指标必须是企业重视的内容，“你重视什么就考核什么，员工会做好你所要考核的，而不是做好你心里所希望的事”，让员工做好你希望事情的方法就是把希望做好的事纳入考核指标。

总结为三句话：第一，干什么就考评什么。第二，公司重视什么就考评什么。第三，不要把德、勤、能、工作态度和工作能力这些内容纳入绩效考核，这些东西根本就不是绩效。

（2）总经理不参与绩效考核。 我们先思考一个问题：“绩效考核、绩效管理应该由谁来做？”带着这个问题，先看一个真实的案例。

广州一家很大的集团公司，500多人，但有100多亿元的资产，2006年，这家公司的老板决心全力推行绩效管理，于是请我这个顾问做辅导。第一次开会，由集团人力资源总监主持，来了10个分公司的人力资源经理，公司常务副总裁也亲自参加。开会伊始，人力资源总监便说：“我们集团公司非常重视绩效考核……”接着常务副总裁讲了15分钟话，说集团如何重视绩效考核，并要求人力资源部门应该如何重视等，说完便离开了会场。

后来，人力资源总监问我：“曹老师，你给我们建议建议吧，推行绩效管理，我们应该怎么做？”

我说：“就从今天的这个会议开始说吧，开绩效管理的会，怎么参加的人全是你们人力资源干部呢？这不行，光人力资源干部怎么做绩效考核？你们订得了绩效指标吗？应该是集团总裁给各个分公司分配任务，集团总裁和各分公司的总经理共同商定各个分公司的指标，然后各个分公司总经理再将指标分解给各自的下属。”

他说：“我们也知道我们订不了各个分公司总经理的指标，可是，订不了也得订，这是总裁安排给我们的任务，我们正在苦恼呢。”

我说：“今天这个会跟你们说说可以，但没什么用，下一次把你们老板找来。”

他说：“我们总裁难得见一面。”

我说：“难得见一面也得见。这样吧，下一次约好总裁、各分公司总经理和各分公司的人力资源经理一起开会，我来跟他们讲明白绩效管理，他们应该参加，并且他们是主体，你们人力资源部门只是配合他们的，要让他们转变观念。”

观念从两个方面转变：

第一，考核是大家的事而不仅仅是人力资源部的事，各分公司总经理是主角。

这不是人力资源部干的活，因为人力资源部的人不懂业务！怎么卖房子你知道吗？怎么搞建筑你知道吗？你们都不知道，不知道你怎么定考核指标呢？人力资源部要做的，主要是为大家提供方法、工具、培训和信息，但是要订的这些目标、指标，是总裁给下面的总经理安排的任务，总经理再给下面的人安排的任务。绩效考核指标也一定是由各个部门的主管和总经理共同商定出来的，这些，人力资源部是掺和不进去的，所以各分公司的总经理必须要参与。

首先，总经理不参与，各个部门经理的考核指标和考核标准由谁来定？人力资源部门定不出来，各个部门自己也无法给自己定指标。如果总经理是旁观者，光看人力资源部怎么安排，这不行。如果各分公司的总经理不知道绩效管理是谁的责任，不知道用什么方法、用什么工具达到什么目的，如何来推进？绩效管理根本就搞不好，所以，我们说总经理是第一人力资源总监。

总经理是绩效管理第一责任人，不光要看，而且要亲自干。

其次，没有总经理直接参与，人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监、经理，特别是一些强势部门的经理，导致绩效管理体系建设进展缓慢。没有各个部门经理的全力参与，绩效管理制度体系往往建立的不完善。

最后，总经理不参与，各级干部及广大员工在实施绩效考核时，往往敷衍了事，导致绩效管理的实施效果大打折扣。

其实，总经理参加与否，很大程度上是向公司全体员工表明一种态度：绩效考核非常重要。总经理亲自抓会让公司各级干部感觉到“绩效管理很重要”，成功的概率也会高很多。

第二，总经理之外的其他人都接受考核，而总经理不被考核，是不对的。

在绩效管理体系里，绩效考核指标有3个层次：总经理的考核指标、部门经理的考核指标和各个岗位的考核指标。各个岗位的指标由部门经理的指标分解而来，部门经理的指标由总经理的指标分解而来。试想一下，如果没有总经理的考核指标，那部门经理的指标从哪里来？

公司总经理的指标承载了公司的战略目标，是绩效管理的关键所在。在制订绩效考核指标体系时，首先，必须根据公司的战略目标制订出总经理的考核指标，这个过程需要全体高层共同参与，花费很多时间来讨论论证，最后形成文档。所以一定要考核总经理。

（3）各级经理的抗拒。 一些部门经理觉得：“人力资源管理是我额外的事，这怎么是我干的活？”

一家旅游景点，想要建立3P体系（职责体系、绩效管理体系和薪酬体系）。等订好指标，实施绩效考核的时候，发生了状况。因为总经理特别积极，特别想把这事做好，所以，各个经理、主管也都非常配合，开会的时候非常认真地记笔记，但是一个副总经理除外。

他没有参与考核指标的制订，不在乎绩效考核这件事。等轮到他考核下面人的时候，他觉得绩效考核占用了他很多时间，结果，他把考核表发给下属，让下属们自己去填考核结果。

还有一次，我们给一家知名电子制造企业做内训，公司要求所有的部门经理都参加，结果有一些部门经理发火说没时间，不参加，有些派他的助理或下面的人来。他们觉得绩效考核是人力资源部的事，所以不参加。

部门经理抗拒绩效考核，这反映了什么问题？

不少经理徒有虚名，并不具备经理人的素质，不知道该怎么去做经理。管理者不管理，还把自己当成一个超级销售员，把自己当成一个高级工程师，“看，我活干得多棒，我多牛。”还在暗暗庆幸。

其实，既然作为一个管理者，你就不是一个超级销售员，不是说你抓订单，把客户搞定就可以了。搞定客户固然重要，也的确值得庆、值得喜，但同时你更是一个管理者。

什么叫管理者？你要给下属们分配任务；你要能够识别、辨别谁干得好；你要评价他们的表现，评价他们的贡献度；你还要激励你的下属，并培训他们，让他们更高效地工作——这才是你该干的事，管理者必须要管理。

“我还忙着呢。”不少经理人用这样的托辞，该你干的事你不干，你忙什么忙！越是处于高职位，你的精力就越应该更多地放在管理下属上。你一个人，即使是吕布再世，又能够杀敌几个？

想当年项羽刘邦的帝王之争，即使项羽有“力拔山兮气盖世”之武略，但最终仍是刘邦赢得胜利，不能不说，把人才管理好是刘邦的制胜法宝，希望这给管理者们以启示。

（4）人力资源部不该干的事干了，越俎代庖。

我们经常接到一些电话说：“曹老师，我们下个月要把公司所有的考核指标全部制订出来，要在明年年初实施绩效管理。”

我说：“这事不是你干的活，怎么是你做？”

他说：“是老板让我做的。”

我说：“老板让你做你就做啊。”

他说：“那怎么办？”

组织培训，或者选择好的顾问公司。 一些人力资源部不具备甄别的能力，认为这个某某教授有名，某某知名顾问公司有名，某某人写了几本书，身份够高，制订的指标就会好。这些固然都可以参考，但是，到底能不能解决企业问题，的确值得商榷。首先，麦肯锡咨询公司有水平，但是他会不会派有水平的顾问师过来？其次，即使派了顾问师过来，价格能够接受得了吗？最后，你们之间能配合得好吗？

除此之外，人力资源该干的事是收集人力资源管理的各种信息，制订方案、表格、工具。

（5）指标过多。 指标设得过多有时似乎是没办法的事。但是，如果就把这么几个指标交给老板，老板会怎么想？也许会说：“你们工作太马虎了吧！才订了这些指标。”所以，一开始我们会先给他们做一套很复杂的东西，等往下分解实施开始显现出困难时候再跟老板说，绩效管理指标应该精简，应该做KPI管理指标。

企业自己做绩效管理时，也经常会遇到类似的问题。

我的一个客户在推行绩效管理，在推行过程中，他们犯了一个小小的错误，就是他们在做绩效管理定指标的时候，订了很多方面。

对于高级干部、中级干部、初级干部和普通员工，指标整整分了三大类。例如，考核品德素质能力就有十几项能力指标。

不是说品德不重要、能力不重要，毕竟什么样的人做出什么样活儿，如果这个人品德不好，他能好好干活吗？答案肯定是否定的。但把这些都放在绩效管理里面，权重太重，因为绩效指标这个方法的考核范围是有限的。

既然不能把什么东西都放在里面，到底应该什么时候进行品行考核和能力考核呢？

第一，在招聘时，看面试的这个人是不是具备这个能力。所以，企业要先建立一个岗位素质模型，然后根据这个模型对他进行测试，看他适不适合这个岗位。

笔者曾经的一个下属原来是做研发的，他工作还行，但总觉得有点生硬。结果，对他进行能力测试之后，对比岗位素质模型，发现他更适合做销售。转岗后，他在跟人打交道方面，如鱼得水，干得也很开心。

第二，在要提拔一个人的时候。企业在要提拔一个干部时，一般会做品行能力这方面的测试。

话说回来，在做绩效管理的时候，一定要注意，不要把所有的东西都放进绩效管理里，一码归一码。几个不同体系之间的确有关系，比如干部任用考核，也可以提高员工绩效，但不要和员工的绩效考核放在一块。甚至，有的企业组织了一些培训，把员工培训的到会情况也当作管理者的一项绩效指标。

就像一个抽屉，本来只放一种东西，当存放了越来越多其他东西之后，最后找什么都不方便。因此，企业要给指标归类，除了绩效考核指标体系之外，还可以设立不同的体系，如干部任用考评体系、奖金体系等，这是非常可行的一个解决办法。分开来做，变成几套系统，一步一步去落实，才能做得好。

否则，会把绩效考核指标做得太复杂。“哎呀！终于做绩效考核了，我们请了一个非常著名的顾问来做，好不容易做得十全十美，把这么多指标都给加进去。”不要想一口吃成胖子，因为太忙，大家会把绩效考核作为额外的负担，因为太难而没法落实，这样做，基本上可以肯定最后会以失败告终。

（6）绩效管理的考核标准难制订。

我的一个客户是清洁公司，前几年他们业务发展迅速，到现在的规模，老板觉得管理难做，便提出要做绩效，做了一段时间之后，叫我过来看，提提建议。

我一看他们的考核方案，别的不说，有一点就是指标太多，而且目标设得非常高。

老板说：“就得定得高，这样员工才觉得有压力。”

如此高的目标，员工根本无法完成，已经有一部分员工干了一年，最后还要把自己的工资往里面贴钱，很多都离职了。

另外一家百年老店是上市企业，市值有100多亿元，全公司有40几家分公司，老板是女强人，非常精明能干，也很有个人魅力，她的几个直接下属都是大男人，对她都非常的佩服。

有一次，她说：“哎，曹老师我请你吃饭。”一听吃饭我就知道有事。

她的下属曾跟我讲：“我们老板啊，实在太厉害了。经常上午在深圳吃午餐，下午就飞到北京去了，吃饭的时候谈笑风生，把各个部门的任务都安排好并定好了指标。每次老板一讲话，哎呀，员工个个热血沸腾，大家都干劲十足。”可是，公司实施绩效考核却没有做好，原因是指标定得太高。公司的48个业务部门，只有6个部门完成任务，其他都完成不了任务。

结果吃饭时，这位老板便问我们原因，想知道下属为什么总完不成任务。

我说：“你太强了，把你的下属都当成了你，以为他们都像你这样精力充沛，可以边吃饭边工作，可以少睡觉，像你这样聪明，过目不忘。但他们不是你，还没达到你这么高的水平，因此你的目标不能定太高，要合理，是大部分员工努力就能够达到的。这样做很简单，设定指标前，可以先统计一下，对于某项任务，大概15%～20%的员工能够超额完成；60%～70%的员工能够完成，另外总是有个5%～10%的员工完不成，根据这样的难度程度设定指标就差不多了。同时，对于这些超额完成的员工，要实行奖励；对于老完不成任务的员工，你得有处罚措施，该奖的奖，该罚的罚。”

“有道理，好，后面就这样开始做。”老板边说边点头。

公司要想定一个合理的指标，一是要靠多年基础数据的积累，二是要靠管理者的经验。经验很重要，有经验的管理者，目标定多少，凭直觉就猜的差不多，心里就有数。另外，在指标设计出来后，不要一开始就正式实行，而应该采用试运行。至少要先试运行三个月，如果还不行，再试运行三个月，这样成功的概率会高很多。