幽默故事

一位长期在中国工作的经理，被调往到一个美国化妆公司工作。由于他长期在国内工作，对美国的习惯不是很了解。

一天，在视察化妆公司的车间时，这个经理发现一个口红调色师刚刚调出的颜色不太好看。

于是，经理走过去对调色师说道：“这口红的颜色好看吗？你为什么不换一种颜色呢？我感觉这种颜色不是太潮流。”

这位美国调色师听完以后，站起身来直视着他，说道：“亲爱的经理，这个口红的颜色还没有完全定案，定案以后我会拿给你看，现在只是先上了一个大色，你大可不必那么担心。”

经理点点头，正准备离开。

“还有，经理。”调色师接着说，“我是一个专业的调色师，我做调色师已经很多年了，如果你觉得你调得比较好，从下次开始我可以让你调。”

调色师继续说道：“再次，我这个口红是给女人擦的，你是个男人，你喜不喜欢没有关系。如果你喜欢，别的女人却不喜欢，这产品才是失败的。”

经理站在原地，不由得脸一红，尴尬地笑了笑，此刻他也知道自己虽然是管理人员，但是管得太宽了，连声向那位调色师道歉。

调色师接受了经理的道歉，笑了笑，又继续认真的工作了起来。

趣评

想让员工充分发挥自己的才能，并不是说一说这么简单，你要做到不轻易干扰员工，对员工进行放权，让他们放手去做！

幽默管理学

有些领导者，之所以不愿过多地授权，甚至是不授权，是因为认为自己是最优秀的，授权给下属，下属会把事情搞糟，而且他始终自信自己能把事情做好。诚然，在企业初创时期，规模小，人员少，领导者事必躬亲，还有可能应付得过来。但随着规模不断扩大，自然也就力不能及，这时再不授权，整天忙个不停，也会顾此失彼；而且人的身体也吃不消。

聪明的领导者即使自己很优秀，他也知道还有比自己更优秀的人，他的职责就是如何寻找并发挥这些人的智慧，来完成自己的工作。这正如管理专家旦恩•皮阿特所说：“能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。”

在阿尔弗雷德•斯隆任通用汽车副总裁期间，通用总裁杜兰特经营管理不善，使公司汽车销售量大幅度下降，公司危机重重，难以维持，杜兰特因此引咎辞去总裁职务。作为副总裁的斯隆虽然几次指出公司管理体制上存在问题，但杜兰特未予以采纳。杜兰特下台以后，在通用汽车公司拥有最大股份的杜邦家族接管公司，并任杜邦为总裁。由于杜邦对汽车是外行，因此他完全依靠斯隆。斯隆对公司采取了一系列整改措施。

斯隆分析了公司存在的弊端，指出公司的权力过分地集中，领导层的官僚主义是造成各部门失控局面的主要原因。于是他以组织管理和分散经营二者之间的协调为基础，把两者的优点结合起来。根据这一样主导思想，斯隆提出了公司组织机构的改革计划，从而第一次提出了事业部制的概念。

斯隆提出的这一系列方案，赢得了公司董事会的一致支持。于是，斯隆的计划开始付诸实施。

通用汽车公司在以后几十年的经营实践中，证明了斯隆的改组计划是完全成功的。正是凭借这套体制，获得了较快的发展。

根据斯隆的“分散经营、协调管理”这一原则，在经济繁荣发展时，公司和事业部的分散经营要多一些；在经济危机、市场萧条时期，公司的集中管理就要多一些。一些企业界人士认为，这是通用公司不断发展壮大的主要原因之一。

斯隆在通用汽车建立了一个多部门的结构，这是他的又一个创造。他把最强的汽车制造单位分成几个部门，几个部门间可互相竞争，又使产品档次多样化，这在当时是比较先进的一种方法。

通用汽车基本上有五种不同的档次，这些不同档次的汽车有不同的生产部门，每个生产部门又有各自的主管人员，每个部门既有合作又有竞争。有些产品的零件几个部门是可以共同生产的，但各部门的档次、牌号不同，在式样和价格上各部门之间却要相互竞争。各部门的管理者论功行赏，失败者则自动下台。正是斯隆卓越的领导才能，使通用汽车公司充满了生机和活力。斯隆成功的手段就是分权制。一位大包大揽的主管是不可能把所有事情都处理得十全十美的。在瞬息万变的商场上，管理者的判断往往会决定一个企业的成败。建立分权机制，在于有利企业灵活机动地处理问题，变一人独断为大家共同决定，这就大大地减少了判断错误带来的风险。

有一些大企业是第一代主管打下来的，但实际上他已经不再完全跟得上形势了。这样情况下建立分权机制，保证公司决策正确更加具有意义，而且分权作为一种制度固定下来后，对于权力观念色彩重的主管具有强大的约束力。

正所谓“成也用人，败也用人”。尊重人才，授权给人才，让人才发挥智慧为自己工作，是聪明领导者的用人之道。

蒙哥马利，英国陆军元帅，著名将领。第二次世界大战爆发后，他曾率部与比、法军并肩作战。1948年，他任西欧联盟常设防御组织主席，后来又任北大西洋公约组织欧洲盟军副总司令。

蒙哥马利总结自己多年的军事指挥经验，他归结为一个字：“人”。蒙哥马利非常重视人的因素．他说：“打胜仗的关键不仅仅是提供坦克、大炮和其他装备。我们当然需要优良的坦克和大炮，但是真正重要的是坦克里面和大炮后面的人。主要是‘人’，而不是‘机械’。”在整个第二次世界大战期间，他用三分之一的工作时间来做人的工作。像他这样重视人的因素，在当时的军事将领中是极为罕见的。蒙哥马利善于授权。在第二次世界大战中，蒙哥马利善于授权给参谋长德•甘岗和以他为首的高效能的参谋机构，堪为典范。

1942年，蒙哥马利去开罗就任第八集团军司令时候，在亚历山大港的十字路口碰见了自己的学生兼部下——德•甘岗。蒙哥马利对这个头脑敏捷、足智多谋的年轻人很感兴趣，觉得他大有可为。另一方面，在蒙哥马利看来，在沙漠作战，事务繁杂，前几位军长都是事必躬亲事事都亲自过问，就像在森林里穿行一样，边走边剥树皮，停停走走，永远走不出森林，见不到整个树林的风貌。为了不陷入琐碎的事务中导致精力分散，蒙哥马利决定找个人来帮他。当天晚上，蒙哥马利就召集指挥官班子开会，当场宣布了他的大胆计划：任命德•甘岗为第八军团参谋长。这个计划事先没有任何人知道，包括德•甘岗本人。英国陆军当时并没有参谋长这一职务，现在甘岗要做的一些事情原来都是由军长自己亲自做的。在宣布任命甘岗之后，蒙哥马利要求的具体做法是：让参谋长协调整个司令部的业务工作，对下传达蒙哥马利的指示，对上报告部队及参谋们的建议；每次战役开始后，参谋长领导司令部，掌握战场情况协调部队行动，处理一般情况，除特殊情况外，不得惊动蒙哥马利，并在与蒙哥马利联系不上时，指挥部队作战；一般情况下可以代替蒙哥马利参加各种会议和处理各项事务。

果断授权，乐于放权，使蒙哥马利在指挥打仗的时候，往往获胜后力量还绰绰有余，不会使自己的力量消耗殆尽。

通过授权，使得企业领导从繁琐的事务中解脱出来，着眼于更高层面上的重大问题；与此同时，也通过授权，使得企业员工归属感增强，增加主人翁意识，更有利于企业管理层等各层次的有序交接和平稳过渡。