日本的柔道高手重视寻找对手引以为傲的长处。他们认为，对手每一次比赛都会根据自己的长处制定战略战术。于是，他们就会思考——长期依靠某一个长处会让对手在哪些方面变得毫无防备，易受攻击。这样，他们就能把对手的长处转化为对手的致命弱点。这就是创业的柔道战略。

1947年，贝尔实验室发明了晶体管。人们马上意识到，晶体管势必取代真空管，特别是在收音机和当时新出现的电视机这些消费电子产品行业。每一个人都清楚这一点，但是没有一个人采取任何行动。领先的消费电子产品制造商们，当时全是美国公司，开始研究晶体管，并计划在“1970年前后”开始采用晶体管技术。他们声称，晶体管技术在那之前都“不成熟”。

当时，索尼公司在日本以外默默无名，甚至没有涉足消费电子行业，但它的社长盛田昭夫（Akio Morita）在报纸上看到了关于晶体管的消息，于是亲自前往美国向贝尔实验室购买了晶体管的使用权——花费少得可怜，总共只有区区2.5万美元。两年后，索尼推出了第一台便携式晶体管收音机，重量只有当时真空管收音机的1/5，售价只有1/3。三年后，索尼占领了美国的廉价收音机市场。五年后，日本公司占领了全球的收音机市场。

当然，这是拒绝意外成功的一个范例。具有讽刺意味的是，美国公司之所以拒绝晶体管，是因为它“不是我发明的”，即不是由美国无线电公司和通用电气这样的电气和电子公司发明的。这也是因为自负而丧失机会的一个典型事例。美国人当时以自己的产品为荣，在他们眼里，硅片是劣质的，甚至是有损他们尊严的。

不过，我们真正要关注的不仅仅是索尼的成功。我们如何解释日本公司反复使用这一种战略，而且总是取得成功，总是让美国人大为吃惊？换句话说，日本公司一次又一次地用“创业柔道”打败了美国公司。

MCI和斯普林特公司（Sprint）利用贝尔电话系统公司（后来是美国电话电报公司）自己的定价体系从后者手中抢走很大一部分长途电话业务，ROLM利用贝尔系统公司的政策从后者手中抢走很大一部分专用小型交换机业务，花旗银行在德国创办面向消费者的家庭银行（familienbank），并在短短数年之内主宰德国的消费金融业务，使用的全都是这种战略。

德国银行当时也知道，普通消费者已经拥有相当大的购买力，成为值得服务的客户。它们已经开始提供消费银行业务，但是它们并不想真正服务这些客户，因为它们觉得自己是大型银行，而且拥有那么多企业客户和富裕的投资客户，给零散的消费者提供服务有损自己的尊严。如果消费者确实需要开设账户，他们应该去邮政储蓄银行办理。

所有这些新来者，包括日本公司、MCI、ROLM和花旗银行，都是在玩“创业柔道”。无论从哪个方面讲，在所有创业战略中，特别是旨在获得行业或市场领导和支配性地位的战略中，创业柔道是风险最小、成功概率最大的战略。

每一个警察都知道，惯犯总是以同样的方式作案——无论是撬保险箱还是准备洗劫大楼。他这样做，就像是留下一个像指纹一样独特的“签名”。哪怕这个签名会致使他一再被捕，他还是不会改变。

其实，难以改变习惯的不仅仅是罪犯，我们每一个人都是这样，所有的企业和行业也概莫能外。哪怕这个习惯一再导致企业丧失领导地位和市场份额，它仍然会根深蒂固。例如，美国的制造企业就死守着一些习惯，让日本公司得以一再从它们手中夺走市场。

罪犯被抓之后，他很少会认为那是因为自己的习惯出卖了他，反而会找出各种各样的理由，不改旧习。同样，被习惯出卖的企业也不会承认这一点，也会找出各种各样的理由。例如，美国的电子产品制造商就把日本公司的成功归结为日本的“劳动力成本低廉”。不过，也有少数勇于面对现实的美国制造商，例如美国无线电公司和Magnavox公司，做到了让自己的产品在价格上能与日本货抗衡，在质量上也不逊色，尽管它们是按美国的标准支付人员薪酬，而且要承担各种工会福利。德国各大银行也齐刷刷地认为花旗家庭银行之所以成功，是因为花旗冒了它们不敢冒的风险。可是，家庭银行在消费贷款方面的坏账率比德国银行低，发放贷款的条件也像德国银行那样严格。德国银行当然清楚这一点，但它们还是一如既往地解释自己的失败和家庭银行的成功。这种情况很常见。这也解释了为什么创业柔道战略可以一而再、再而三地使用的原因。

具体而言，有五种非常常见的坏习惯使得新入行的企业可以采用创业柔道战略，进而打败已经站稳脚跟的老企业，获得行业领导地位。

第一个坏习惯是美国俚语所称的NIH（not invented here，非我发明）。这是一种专横的傲慢，认为不管是什么新事物，除非是自己发明的，否则就是百无一用。于是，这个企业或者行业就会轻视新生事物，美国电子产品制造商对晶体管的态度便是如此。

第二个坏习惯是想要在市场上“撇脂”，也就是只想占领利润高的那个部分。施乐公司在复印机市场上大致就是这么做的，从而让日本模仿者有可乘之机。该公司关注的重点是大公司，也就是购买多台复印机或者购买价格昂贵的高性能复印机的公司。它虽然并不拒绝其他客户，但是并不设法去吸引它们。特别是，它认为不应该给这些客户提供服务。结果，正是对施乐的服务或者说对施乐不提供服务感到不满，使得这一部分客户愿意接受其他厂商提供的复印机。“撇脂”有违基本管理和经济规则，必然招致丢失市场的惩罚。

第三个坏习惯更加容易导致企业失去竞争力，那就是“质量”观念不正确。产品或服务的“质量”，不是供应商在产品或服务中投入的东西，而是顾客从中获得并为之付钱的东西。制造商通常认为，产品制造工艺复杂或者成本高昂就意味着“高质量”，其实不然。那只能说明制造商能力太差。顾客只为对自己有用、能为自己提供价值的东西付钱。除此之外，都不是“质量”的构成要素。

第四个坏习惯是幻想获得“溢价”，它与“撇脂”和“质量”有关。“溢价”往往会招来竞争对手。市场领导者获得的高利润，实际上是给新来者提供补贴，使得后者有机会在短短数年之内就取而代之，成为市场的新王者。“溢价”不是一件值得欢欣鼓舞的事情，也不是支持更高股票价格或者市盈率的理由，而是始终应该把它看成一个威胁、一个危险的弱点。然而，通过“溢价”赚取更高利润的幻想几乎人人都有，尽管它总会为创业柔道留下一道方便之门。

第五个坏习惯在老企业身上十分常见，这也是它们衰败的一个重要原因——它们追求最大化，而不追求最优化。施乐公司就是一个很好的例子。随着市场的增长和发展，它们试图用同一种产品或服务满足每一个顾客。相反，当日本的复印机公司与施乐展开竞争时，它们针对不同的用户群体设计产品，例如小型办公室，无论那是牙医、内科医生还是校长办公室。它们不像施乐公司的人那样试图让客户接受自己最引以为豪的功能，例如速度快、清晰度高，等等，而是想这些小办公室所想，给它们提供价格低廉、功能简单的复印机。于是，它们立即在这个市场中站稳脚跟，然后开始进军其他市场，用一款款最适合的产品打开一个个细分市场。

索尼公司一开始也同样是进军低端收音机市场，即只有部分波段的便携式收音机市场。在这个市场上站稳脚跟之后，它才开始切入其他市场。

创业柔道的第一个目标是占领一个滩头堡，一个市场领先者未加防守或者心不在焉的细分市场，就像花旗银行成立家庭银行时，德国银行没有展开反击那样。一旦牢牢地占据滩头堡，也就是新来者占领了足够大的市场份额，并且拥有健康的现金流后，就会开始进军“海滩”的其他部分，最终挺进整个“岛屿”。它们每走一步，都会重复这种战略——针对各个细分市场设计最适合的产品或服务。原来的领先者很少会在这个方面胜过它们，也很少改变自己的行为方式，直到新来者抢走它们的领导地位，成为市场的统治者。

创业柔道需要一些真正的创新。不改变产品或服务，而只是一味地降低成本，通常是不够的。它们必须在某个方面与其他企业区别开来。换句话说，新来者仅以更低的价格做得像现有领导者那样好，或者只是服务好一点，是不够的。它们必须让自己与众不同。

创业柔道与“孤注一掷”和创造性模仿一样，目标都是获得领导地位，最终主宰整个市场。不过，它采取的方式不是与领导者直接竞争，至少不在领导者在乎竞争或者担心出现竞争的领域里与其交锋。创业柔道与创造性模仿一样，都是“攻击他们的软肋”。