激励需要成本，这个是肯定的。无论是晋升、特别的奖励还是福利等，都需要花费成本，这就要求在运用激励措施的时候，需要关注到成本，寻求成本低、效果好的措施。

1.鼓掌

在所有的激励措施中，鼓掌是一个花费很少却效果极佳的选择。鼓掌并不需要花什么钱，但是重要性和可见度都很高。得到掌声就是得到肯定，这对每个人都很重要。但就是鼓掌这样简单的措施，并不是所有人都会运用，更多的管理者甚至不知道鼓掌应该是多少次，我因此很怀疑人们是否运用了鼓掌这个最简单的激励措施。我曾经问这个问题无数次：“鼓掌，需要鼓多少下？”绝大部分的回答是“三四下”。其实只要我们自己鼓掌来测试一下，就会发现三四下是没有感觉的，时间太短，无法感动听者。所以鼓掌要超过九下，只有超过九下的掌声，听者才会感受到，同时被感动。了解到大家对他的肯定和赞赏，他才会因此获得激励并更加努力地工作。因此，只要我们用掌声来激励，就要长时间、热烈地鼓掌，必要的时候还需要起立，站立起来长时间地鼓掌，这样的激励是非常令人振奋的，可以给人非常明确的肯定和赞赏。

2.赞美

赞美是第二个花钱比较少、激励程度高的措施。曾经有人做过调查，结论是当上司能够给下属直接的赞美时，激励效果非常好。日常的管理经验也告诉大家，当众表扬是非常有效的奖励。大多人认为最有效的激励是针对工作上的表现，管理者亲自并立即给予表扬。美国的格兰德•格雷厄姆（Gerald H.Graham）博士主持过一个调查，结论是最有效的激励技巧包括：

•员工表现杰出时，上司亲自道贺。

•上司亲自写信表扬好员工。

•以工作的表现作为升迁的基础。

•管理者公开表扬优秀员工。

•管理者召开会议公开奖励部门或个人表现优良者。

但是上述有效的激励措施，日常管理中却并不常见，管理者总是采用奖金的方式，在年底做表彰，不习惯在日常行为中，运用激励的措施。有些时候，一句赞美和肯定的话，所带来的激励效果是不可估量的，这件事情就发生在我自己身上。我第一年做教师的时候，讲授的课程是大学一年级的《马克思主义哲学基本原理》。在我教师生涯的第一个学期，我遇到了一群非常好的学生，当学期的课程进行到一半的时候，有一天我按照往常的习惯提前15分钟到课室，一进门我就愣住了，因为在课室的黑板上整整齐齐地写了一句话：“陈老师，这个周五课程结束的时候，我们盼着下一个周五的到来。”就是这样一句话，令我感慨无比，我也因此知道，“做一个令学生喜欢的老师，是我人生最重要的价值”，也因为这句话，我一直很努力地做一个令学生喜欢的老师，直至20多年后的今天。

3.鲜花

鲜花是相对花钱比较少、激励效果明显的第三个措施。因为鲜花在人的生活中有着非常多的象征意义，可见度也很高，管理者需要学会运用这个激励措施。我就是常常被学生们的鲜花感动，在教师节的时候，在课程结束的时候，在学生毕业的时候，每一束鲜花都让我不断地感受到做老师的幸福，也不断地感受到学生给予的肯定和期望，也不断地自我激励，不要辜负这些鲜花、这些期望。

4.隆重的仪式

隆重的仪式相对来说需要花费成本多一些，但是隆重并不是豪华，而是要用心赋予仪式一些价值。日常生活中会有很多特殊的时刻，如果我们能够利用好，并给予隆重的仪式，带来的激励效果是显而易见的。

我曾经参加过一家公司的新员工入职，很多公司都是给予新员工培训，了解公司的情况。但是这家公司在新员工入职的安排上却用了一个非常不同的仪式，就是为每一个员工发一个刻有公司和员工名字的杯子，这个杯子由老员工一对一地交给新员工。两年后，我又一次和这些曾经的新员工见面，他们都告诉我，入职的一个杯子让他们印象非常深刻，在那一刻他们知道自己是公司的一员，而且非常珍惜这个杯子。

但是无论如何，激励都是需要成本的，因此需要管理者有效地运用激励措施。激励作为最重要的技能，需要每一个管理者都真正掌握并有效运用。激励一定要针对人性，激励一定要符合时代的潮流，一定要了解到每一个时代人们的需求特征的不同——20世纪80年代之前我们可以评选“先进生产工作者”，2005年之后评选的就是“超级员工”，到了2009年评选的就是“快乐员工”。

激励还需要个性化和制度化的配合，如果激励完全是制度化的，那么激励很容易变成保健因素，更糟糕的是制度化会减弱激励的效果。比如很多公司给每个月过生日的员工购买蛋糕一起过生日，但是第一年之后，如果还是用同样的方式做第二年的安排，所有的员工就不会有好的感觉，生日的安排就没有激励作用了。因此，在激励中需要个性化和制度化的结合，充分发挥管理者自己的想象力，给员工一些惊喜，就会得到很好的激励效果。

授权与信任是最大的激励

谷歌的书，书名叫《谷歌经营之道》（How Google Works），Nick撰文写道：在该书作者看来，未来组织的关键职能，就是让一群Smart Creatives聚在一起，快速地感知客户需求，愉快地、充满创造力地开发产品、提供服务。什么样的人是Smart Creatives？一句话，Smart Creatives不要你管，只要你营造氛围。所以传统的管理理念不适用这群人，甚至适得其反。

首先，你不能告诉他们如何思考，只能营造思考的环境。给他们命令不但会压抑他们的天性，也会引起他们的反感，甚至把他们赶走。这群人需要互动、透明、平等。书里反复强调，凡是不受法律或者监管约束的信息，谷歌都倾向于开放所有给员工，包括核心业务和表现。谷歌采用的就是这样一种模式，员工自然将慕名而来，这也让谷歌保持了非常好的创造力和领先的行业地位。

“创意精英”类似于德鲁克先生提出的“知识员工”，他强调管理需要面对的是这样的人群。我还很清楚地记得德鲁克先生对于“知识工作者”与“雇员”之间的定义的区别，他说“在知识社会里，雇员，即知识工作者，还拥有生产工具。这同样重要，而且可能更重要。马克思认识到工厂的工人不拥有，而且也无法拥有生产工具，因此不得不‘处于孤立的地位’。这的确是马克思的远见卓识……现在，真正的投资体现在知识工作者的知识上。没有知识，无论机器有多么先进，多么复杂，也不会具有生产力。”[1]

德鲁克先生的这段话，可以让我们很好地去理解今天的从业人员，现在绝大多成员都是知识工作者，他们拥有知识并因此拥有了自己的相对自主能力。相反组织如果仅仅拥有资产，不能够为成员提供其运用知识和发挥知识的作用，这个组织也就丧失了自己的价值。

因此，激励需要面对这些有自主能力，又具有创造能力的员工。对于这些员工而言，授权及信任是最大的激励。提供平台，给予资源支持，让他们发挥价值与作用，结果就会呈现出来。

[1] 彼得•德鲁克，巨变时代的管理[M].朱雁斌，译.北京：机械T业出版社，2006.

决策如何有效

集体决策，个人负责，而非个人决策，集体负责。

一个最重要的领导行为，就是怎么快速决策，并保证这个决策是有效的。决策是领导者的日常管理行为，同时决策本身又和很多问题相关，我们来看。

决策的分类

是很标准的关于决策的分类。这个分类里面，大家发现决策其实很复杂。它有可能跟组织相关，有可能与个人相关；有可能是例行的，有可能是非例行；有可能是预料中的，也有可能是不可预料的。其实在做很多决策的时候，你都会觉得困难。包括我们每个人，我们要不要学习，要不要给员工多投入，要不要培养他们，要不要转换行业或者地区，甚至是否需要改变自己的目标。

有一次，一个已经具有相当规模的企业老板来找我，告诉我他的一些困惑，但是我们两个人的意见却有非常大的差距。这个老板认为不能给员工太多的投入，包括培训、工资以及其他的资源。他认为如果员工有很多钱又很聪明，老板就管不了他，而且这个员工会有很大的可能在某个时候选择离开。所以老板认为最好的方法就是不要让员工有那么多钱，也不要学得太聪明，只有这样的员工才可靠。我不认同他的意见，虽然老板是可以觉得他的员工好管，问题是如果不让员工成长和发展，这就有点像武大郎开店，企业能够保留下来的员工都是没有发展欲望的员工。如果这样下去，企业就没有办法做得更成功。但是，老板一句话把我顶回来，他说：“我干吗要那么成功？我现在不是活得好好的。”

的确，这个老板好像没有什么错误，因为这就是他的选择，这就是他所做的决策，对他来说，他关心的就是现在如何活下来，而不是未来需要做什么。这就是决策，决策决定你的选择。