绩效管理系统设计完了之后不能马上就用，而要试运行。试运行在绩效管理中通常要解决七个方面的问题。

第一，绩效管理实施办法的理解及完善。 检验一下我们的绩效管理制度和实施细则有没有不完善的地方？怎么样结合企业的特点使之更加有效？

第二，学会签署“合同”：定指标、定标准、定权重。 通过试运行让各级的管理者学会签订绩效合同。在绩效管理的过程中，企业非常容易犯一个错误：HR帮各部门管理者写指标。HR对部门情况不是最了解的，是提炼不出指标来的，所以HR要当教练，用专业知识来指导管理者，让他们学会定指标、定目标值、定权重。

第三，通过试运行，让大家理解绩效管理的战略支撑价值。 在绩效管理的过程中，作为管理部门的人力资源部要明白，绩效指标是用于支撑战略目标的。如果员工都知道通过绩效管理促成了战略目标的达成，那么员工的投入程度和所获得的效果是不一样的。

第四，数据准备，信息收集。 数据对于当前的中国企业管理来说是一个软肋，因为我们没有真实的完整数据。

某些企业里有不少员工有意或者无意，善意或者恶意地提供一些对他有利的数据来影响上司，甚至掌控上司。上级有很多决策是根据下级提供的汇报来制定的，上级基本不知道下属汇报的数据是真还是假，是部分还是完整的。只不过，有的下属汇报时出于善意，觉得要故意强调某一个方面的信息和数据才对公司有好处，有的则是恶意。所谓恶意，是指出于对自己的保护或者想打压另外一个人，向上级汇报时故意漏掉一些或者夸大一些信息。

企业要想正确地管理，数据一定要真实和完整，而通过试运行可以建立起一套收集和汇总数据的系统。

第五，文化认同。 绩效考核是一种激励文化，激励既有正激励也有负激励，所以激励一定会带来竞争，也会带来压力，而这种文化的形成，需要员工有一个接受的过程。在试运行阶段，要搜集数据，打出分数，做出运用考核结果的方案，通过这个过程让大家心里有个接受预期。比如某人的考核结果不太好，他就会想自己这个月的绩效薪酬是不是要被扣减？这时他是有压力的，就会琢磨下个月应该怎么努力。

如果我们不试运行，而一开始就运行，员工在面对上述问题时是不能接受的。如果不能接受就会想办法折腾，一折腾对公司来说就要付出成本，也会破坏公司的文化氛围。因此，建议试运行三到五个月，甚至半年多的时间都是有必要的。

第六，定性指标，学会评价下属（打分）。 不要指望所有的指标都能够量化，我们没有这样的管理基础。定性指标怎么去打分？试运行就是一个训练和纠偏的过程。

第七，改变工作习惯：计划-实施-考核-诊断与提升。 没有施行绩效考核的时候，我们工作是粗放的，施行绩效考核之后，在每一个考评周期之前要签订绩效合同、做绩效计划、给出实施举措，过程中要收集数据，还要沟通、面谈、反馈、打分。

如果一个月考核一次的话，很多人会不习惯，当不习惯的时候，就会想方设法去找理由，要么说考核系统有问题，要么觉得麻烦，要么认为企业不适合实施绩效管理，而通过试运行，可以让员工形成习惯。很多企业绩效管理失败，是因为没有试运行而直接开始运行。

三、正式实施

（一）正式实施的五个环节

这五个环节是我们绩效管理试运行和正式实施过程中都必不可少的，。

绩效管理正式实施的五个环节

（1）签署绩效合同。 绩效计划的制订从公司的最高层开始，明确公司愿景和战略目标，确定总经理指标，然后将绩效目标层层分解到事业部及部门，最终落实到个人，并签署绩效合同。

（2）绩效实施。 管理者对员工的工作进行指导和监督，为员工提供必要的辅导，协助其共同完成工作、提高工作质量，并根据实际情况对绩效计划进行调整。

（3）考核。 对被考核人的工作业绩做评定。考核的时候，定量考核指标的分数是计算出来的，而定性指标的分数是评出来的。

（4）诊断与反馈。 以企业战略目标为指导，对绩效考核体系本身和员工的工作绩效实施有针对性的改进。绩效管理对于个人来说，是能力的提升和绩效的改善，我们要把它变成一种文化。

（5）考核结果的运用。 考核结果的运用，是根据制度来的，是整个绩效管理实施的一个环节。在进行绩效改善的时候，应该有一张有关绩效改善的表格，。在绩效管理的过程中发现问题的时候，都可以通过进行分析，将分析结果作为工作的一个指导。通过绩效改善表，让公司的管理者和被考评对象明白，绩效改善的目的就是为了提升。绩效改善表，是企业在进行绩效管理过程中一个必备的工具。

绩效改善表

注：“5M因素”分析包括人、机、料、法、环5个方面。“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些；“机”通俗一点就像战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响；“料”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；“法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；“环”指的是内外部环境因素的影响。

（二）正式实施后的流程说明

正式实施之后的绩效管理流程，。

绩效管理正式实施后的流程

说明：

1.第一列为参与绩效考核的五个角色，考核者和被考核者是绩效合同签订的主体。

2.执行期间，被考评对象要继续完成他的工作，考核者进行考核的数据搜集与辅导等。

3.考评评价期间，上级主要从事定量定性指标的计算和打分。

4.上级打完分之后，下级如果有不满，就可以进行申诉和审核。审核通过之后，才能形成结果。

5.绩效面谈：后文专题介绍。

6.如果被考核者还是不满意，或者不愿进行绩效面谈，可进行考评申诉。

（三）指标库和绩效合同的差异

在绩效管理的实践中，指标库和绩效合同是花费时间最长的。指标库和绩效合同在概念上有什么差异？

首先，指标库指的是被考评对象所有可能考核指标的集合，把这些指标放在一个表里面就叫指标库。绩效合同只是当期为了实现战略重点，针对各个考评对象的考核指标。

其次，指标库里面不包括目标值，但是绩效合同里面必须要包含目标值。在绩效合同制订的过程中，目标值的确定是一个难点。

最后，指标库里面不含权重，而绩效合同里一个重要的内容就是要确定权重值。被考评对象既包含部门也包含岗位，在制订指标库的时候，并不关心目标值是多少，也不关心权重是多少，指标库制订好之后，它的考核指标内容也并不完整，所以绩效合同的重点是在指标值、目标值和权重上。