“试验和试点”阶段是你开始在企业中测试知识管理的阶段。在中，我们区分了以下两种类型的测试。

“概念验证”试验是指将一个KM流程或技术应用到一个业务问题，目的是证明你的组织可以应用它，有时甚至可以快速获胜。概念验证试验通常持续几天，最多持续几周的时间。

KM试点是指将完整（但经常简化）的KM框架应用到业务问题中，目的是获得知识和创造成功案例。KM试点会持续几个月，甚至一年的时间。

涵盖下列主题：

概念验证试验；

去哪里寻找快速制胜；

选择KM试点项目；

最小可行性KM框架；

交付KM试点；

达到组织的决策点。

概念验证试验

在KM的早期阶段，甚至可能还在起草战略时，你可能就需要提供一些概念验证试验，以显示短期进度和立竿见影的效果，这样人们就可以看到KM已付诸实施并了解它带来的价值。将此描述为“机会主导的计划”，它应该与你的战略计划同时进行。这些试验是对KM工具或流程的小举措，目的是让人们看到KM已付诸实施，并认识到“KM并非镜花水月——它可以发挥作用”。

当你与利益相关者谈话时，你可能会发现很多机会来测试KM的流程和技术。合适的机会包括以下几种。

经验教训吸取会，例如回顾一个棘手或成功的项目。我曾为一个合作伙伴服务，当时他们的项目发生了灾难性错误，他们直接和我说：“如果你能从这个项目中获得知识，那我们就会相信你所说的KM。”我们确实收集到了一些非常强大的知识，而这为管理层对KM的支持打开了大门。

同行对备受瞩目的项目的协助。这一直是许多公司的概念验证，它直接证明了可以在项目组之间分享宝贵的知识，并且可以对项目的计划产生积极的影响。在中，谭新德描述了在产品开发机构关于同行协助的一个早期试验。

促进关键主题的知识交流。在另一个我们合作过的组织中，概念验证是把来自世界各地的专家聚在一起，就竞标和赢得政府的大额订单形成公司的最佳实践。

创造关键主题的知识资产。我们合作过的另一个客户经历了一系列的合并，系统编译了知识，并将其总结为“关于实现有效的合并，我们学到了什么”。

实践社区的启动活动。我们有个客户正在寻求发展知识分享的行为，而社区启动的成功说服他们这值得支持。

对一个即将离职的专家的挽留面谈。这是许多基于保留知识的KM策略的概念验证。管理层想看到有可能保留什么知识，而且他们想了解一下KM到底可以产生什么样宝贵的产出。

在每种情况下，你都应该从概念验证寻求两件事。第一件是一些宝贵的知识，要么在人员之间交流，要么作为经验教训或指导来获取。第二件是来自有关人员的案例、反应或反馈，比如说“你好，我们试了KM，它很好，也不难，而且产生了实际的价值”。

案例分析

这个故事改编自戈雷利克等人（Gorelick et al,2004）的案例。德爱基金会（Charity Tearfund）知识经理保罗•惠芬进行了一次早期概念验证。基金会有精心规划和咨询的传统，但不熟悉试验和试点的方法，保罗便从一些小规模的KM流程示范开始。

德爱基金会的一项关键活动是提供对灾难的援助，这对其工作成功、实现愿景和使命至关重要。知识不会从一个灾难援助项目自动转移到另一个项目，因为世界不同地方的灾难援助项目经常是由不同的人员参与的，并且具有非常不同的特点。然而，如果能获取、保存和再利用知识，提高援助的有效性，从而拯救生命，就存在巨大的潜在好处。保罗把灾难援助选作一次检验知识获取和再利用的机会。保罗的报告如下。

毫无疑问，这证明了孟加拉国在1999年夏天的项目回顾是件好事。

更好的做法是：只是做一些事并向人们证明这些流程有多简单但又多强大。

孟加拉国项目回顾得到参与者的普遍接受，并确定和记录了几个经验教训，在今后的洪水援助计划中可以利用它们。然而，结果证明这不仅仅是理论学习，因为在回顾完成后不久，奥里萨飓风就袭击了印度并引发了洪水。

虽然奥里萨飓风是突发灾难，不像孟加拉国的洪水已经持续了几周的时间，但是基金会发现：从孟加拉国得到的许多经验教训适用于奥里萨。亚洲团队领导做的第一件事就是找到孟加拉国的经验教训，因为它们是适用的且刚发生不久。这个过程给他留下了深刻印象，并使他成为KM在管理层的有效倡导者。

去哪里寻找快速制胜

当试验是基于知识拉取，而不是知识推送时，通过概念验证实现业务价值是最容易的，即通过具体业务对知识的需要来驱动。许多公司似乎本能地从知识推送开始，并分享和复制最佳实践。这个想法虽然诱人，但没有实现业务的快速制胜。例如，你可能捕捉到合并的最佳实践，但至下次合并之前的这段时间较长，因此短期内可能没有机会进行知识再利用。退一步说，即使有机会，也可能要处理“不在这里发明”的障碍。

相反，找到有问题的业务部分，帮助他们用KM流程获取知识，从而解决问题。这样获取的知识会得到及时应用，找到乐意的受众，而且很少有或没有“不在这里发明”的障碍。